[摘 要] 绩效管理是一种战略的整合方法。才能是人们为了成功地完成某种活动，多种能力的完备结合，馆员才能的三种状态对图书馆的绩效有重大影响。只要把握住在构建学习型图书馆的基础上，建立以馆员才能为标准绩效管理计划和评价标准，实行岗位聘任制，加强对馆员的辅导和沟通，处理好管理与考核、团队与个人、全部与局部的关系，则赢取图书馆的绩效提升，将会水到渠成。

[关键词] 才能 绩效管理 图书馆 馆员

[中图分类号]：G251

图书馆人力资源管理工作的核心是知人善任，就是用合适的人作正确的事。我们知道，任何人都是优点和缺点、长处和短处的集合体，一个人的优点和缺点往往在一条直线上，优点的延长线就是他的缺点。比如一个勤于学习、善于思考、有独立见解的人往往固执；一个处事果断、勇于负责、很有魄力的人有时失之鲁莽等等。人才的与众不同不在于他有没有缺点，而在于他有常人不具备的优点和长处。一个人的工作奇迹就是在最适合自己的岗位上和最能发挥自己优势的领域内创造出来的。因此，研究、发现馆员的才能（知人），并将其安排在与他才能匹配的岗位上（善任），是图书馆管理工作的重要组成部分，也是图书馆绩效管理的前提和保证。

才能的三种形态

才能是一个心理学概念[1]，是人们为了成功地完成某种活动，多种能力的完备结合。而能力是人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征，是人们表现出来的解决问题的可能性程度，是完成任务或达到目标的必备条件，不管是天赋、技能，还是修养，从整体上讲都属于能力的范畴。人的才能与其个人绩效密不可分，直接影响着效率和效果，是活动内容能够得以顺利完成最重要的内在因素。20世纪80年代以来，国内许多学者对才能都作了研究。司江伟、郑其绪[2]等认为，人的才能在社会实践中存在三种形态：一是“持有态”，指人本身所具有的才能，是人内在的能力素质，是人对知识的占有状况，包括人从书本、前人所获得的理论知识，从实践中总结提炼所获得的经验，以及培养和修炼所得的各种素养，以智力和性格作为其表象载体；二是“发挥态”，指人在社会实践中发挥才能的状况，即人在社会实践中对信息、知识的运用状况，其表象载体是人的行为和态度；三是“物化态”，指通过人的表现或发挥，把持有的才能物化成实际工作的程度，是人发挥的才能素质所转化的状况，工作结果或业绩是其表象载体。才能可以通过心理测评、观察、比较等手段进行评价，并可通过其转化成的工作结果或业绩进行验证。

绩效管理的内涵及特征

绩效管理[3]是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，它通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于组织人力资源管理活动中，是基于组织战略和人力资源战略的一种管理活动。也可以说是一系列以个体为中心的干预活动，目的在于用更有效的管理替代传统的单一的考核，从制定绩效计划到绩效考核和辅导，整个绩效管理基于绩效目标的个体行为管理和组织的可持续发展。它能有效激发个体的潜能和聪明才智，最终实现个体的未来发展与提升组织绩效的一致性。绩效管理系统由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个基本过程组成，其基本特征是：强调绩效管理在宣扬组织战略方面的意义，注重组织、个体的绩效与组织战略的结合；强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重组织与个体的持续沟通；强调组织的未来，注重对“绩效链”的业务流程，进行事前、事中控制；强调协作配合，注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

馆员才能的三种状态对图书馆绩效管理的影响

1.馆员才能的持有态是产生图书馆绩效的基础。持有态是才能的起始状态，表现为个体对知识、技能、经验的占有程度，个体若不具备一定的才能（持有态），就不会有符合组织要求的行为和表现（发挥态），更不会产生组织所期望的绩效（物化态）。也就是说，在正常情况下，拥有某方面知识、技能和经验较高程度的馆员，在这方面往往会表现出较高的才能，相应会取得较为突出的业绩，为读者提供较好的服务，产生较好的绩效。不占有知识和经验的馆员，要发挥才能取得成绩，无异于无源之水，更不可能物化出成绩。因此，图书馆要想获得预期的绩效，馆员必须具备图书馆工作岗位相匹配的才能和素质。

2.馆员才能的发挥态是产生图书馆绩效的关键。图书馆目标任务的完成是通过馆员的一系列活动来实现的，是馆员运用自身的知识、技能和经验解决读者问题的实践活动，其过程包含了馆员的参与和自身才能的运用。馆员的才能具有潜在性，必须通过连续的实践过程进行展现，馆员才能的表现或发挥的程度决定着馆员绩效的大小，最终决定了图书馆的绩效。馆员作为独立的个体都有着不同的脾性、爱好、想法、习惯、价值观等，这些因素影响着馆员接受事物和处理问题的方式。所以，馆员具有符合图书馆期望的行为和表现就成了产生图书馆绩效的关键。

3.馆员才能的物化态是图书馆绩效的结果。物化态是馆员才能呈现的结果，物化的绩效是衡量馆员知识和才能的依据之一，标志着绩效管理一个循环的结束。通过对绩效的评价，使组织和个体检查管理中的问题，明确了努力的方向，是组织绩效管理过程辅导个体、优化结构的根据，也是馆员知识获取和能力提升的导向，组织获得发展的保障，为绩效管理的下一个管理循环奠定了基础。

4.馆员才能的负向性抑制图书馆的绩效。馆员才能的负向性是指馆员的才能与图书馆的绩效出现了负相关性，因为馆员的才能是取得效益的必要条件，而不是充分条件。比如: 具备高学历的人未必就意味着在实践中有较高的能力水平；被认为“高才能”的人未必有很好的行为表现，产生较好的绩效；有些人本身具备了一定的才能，实际工作中也兢兢业业，加班加点，却没有好的业绩。这些都是馆员才能的负向性在作祟。

基于馆员能力图书馆绩效管理的对策

1.构建有共同愿景的学习型图书馆。图书馆绩效管理的核心是保证图书馆目标和使命的实现，发展组织，发展馆员。具有共同愿景的图书馆，有利于从业务管理和战略分析的角度来看待绩效管理，认识馆员绩效对于图书馆整体绩效计划的重要性，为关键绩效指标的建立和馆员绩效计划的实现提供必要的指导和支持。通过学习，建立共同的愿景，使大家认识到绩效管理是实现图书馆目标及发展战略的保障，不是简单的打分评级，是促进业务目标达成的必要手段，不仅是人力资源部的工作，也是所有参与者的基本职责。

2.建立以馆员才能为标准的绩效管理计划。建立图书馆的绩效计划是图书馆进行绩效管理的重要保证。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标与馆员的才能相结合，不断督促馆员实现、完成目标的过程，内容分为工作业绩和行为表现、团队业绩和个人业绩。通过目标管理观察馆员才能的发挥与表现，以及物化的程度。有效的绩效管理计划指标必须在馆员的才能所达范围之内，通过馆员的努力在适度的时间内可以实现，指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性，无论是与过去、预期比，还是与特定参照物、所花费的代价比都有可操作性，是现实的、可证明的、可观察的。不能量化的指标，要描述的细化、具体，可操作，有说服力。各项指标要具有导向性。

3.建立以馆员才能为依据的岗位聘任制。图书馆要以人为本，打破馆员的身份（事业或非事业）限制，按照馆员的才能和个性特征优化人员组合，把应聘岗位的任务要求与馆员的业务能力、组织能力、协调能力、沟通能力、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、学习精神、团队精神等相结合，始终保持使馆员的才能（包括性格）与岗位的要求相匹配，为图书馆的绩效管理提供根本保证。

4.建立以才能为标准的公正、公平、公开的绩效评价制度。绩效评价是绩效管理的重要内容，是指用系统的方法、原理，评价馆员的工作业绩和工作表现，其目的并不是单纯地进行利益分配，而是改善馆员的工作表现，提高馆员的满意程度和未来的成就感，实现图书馆的目标，促进图书馆与馆员的共同成长。评价的重点应关注馆员在实际工作中的才能展现，并有针对性及时对馆员才能的发挥状态进行调控，帮助馆员将才能最大程度地转化成业绩。评价者应了解馆员的工作性质、内容，熟悉馆员的工作表现，近距离观察其工作，做到公正客观。考核组织应由馆领导、部室主任、馆员代表、读者代表等组成，对馆员从业绩、行为和胜任能力三方面进行考核 ，给出馆员才能的综合评价，做到公平合理。通过考核发现问题、改进工作，找到差距进行反馈，做到公开透明。绩效考核过程要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被评者的工作进行评价，最后达到双赢。

5.建立以绩效辅导为主的过程控制系统。绩效管理是一个过程管理，重点在于改善馆员的行为。在图书馆里，每位馆员都有责任、有义务按照工作岗位的要求完成任务，图书馆也要根据馆员在工作中才能的表现，与馆员进行面对面的谈话，把评价结果及时地反馈给馆员，将其行为对照图书馆绩效管理的需要进行辅导、培训，鼓励、保持和强化那些符合图书馆需要的才能发挥和提高绩效的行为。确保馆员持有正向性的工作行为和工作态度，消除馆员工作的消极因素，提升馆员的才能持有水平，优化馆员的才能表现。

图书馆绩效管理应该注意的几个问题

1.管理与考核。在绩效管理的实际操作中，不能用简单的方法来评价馆员的绩效，应采取过程评价和结果评价等综合性的手段，构建图书馆的绩效管理体系。绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效计划、绩效辅导、绩效总结也是绩效管理的重要内容。绩效管理不能只强调目标和考核，忽略对馆员的辅导、沟通和反馈。不顾馆员的能力如何、馆员能否接受，仅从组织利益出发，强行制订绩效目标，对管理过程中发生的问题听之任之，专等秋后算账，将奖金、津贴的奖罚作为绩效管理的唯一出口，这种以考（奖、罚）代管的做法，将难以取得预期的效果，让绩效管理成了管理中的“鸡肋”。

2.全局与部分。图书馆对馆员进行全面的考核，不能只关注结果或馆员的行为表现，甚至用人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反纪律来评价馆员，这是典型的以点带面、以偏概全现象。因为工作业绩本身受馆员才能的发挥状态所左右，只有馆员的行为符合读者的期望和图书馆的要求，才能将其能力转化为图书馆的绩效。因此，绩效管理不仅要考量馆员的工作业绩和成果，还要考查其行为过程，最佳的方法就是将过程管理与结果考核相结合。

3.团队与个人。图书馆的绩效管理不能仅重视馆员的绩效，管理的重心也不能只集中在对馆员的薪酬、晋升和晋级与个人的绩效的匹配上，而忽视对部门或团队业绩的管理与评价，甚至把部室主任的考核结果作为部室的考核结果来处理。认为一个馆员只要把自己的工作做好，就应该有好的回报，部门的业绩是领导的问题。这种观点表面上看很有道理，实际上经不起推敲。在现代社会，个人的发展与业绩受团队和环境的影响越来越大，不是仅靠个人的能力和勇气，单打独斗就能取得成功，还需要团队的协作和组织的支持，才能取得好的业绩。如果绩效考核只注重个人，轻视团队，就会导致馆员在工作中各自为政，不服从大局等问题。

参考文献：

[1]郭黎岩.心理学[M].南京：南京大学出版社,2006,(3):256.

[2]司江伟,郑其绪.论人才才能三态的关系特征及现实意义[J].武汉工程大学学报,2008,5:28-29.

[3]绩效管理的内涵及实施策略[2012-06-04]http://info.china.alibaba.com