校长是学校管理的第一责任人,校长是学校工作的领导者、指挥者和组织者。当一名好校长,不仅要引领学校发展,更要将学校的核心文化做大做强。那么,在管理的过程中,只有掌握一定的方法策略,才能指导学校的办学实践,提高学校的办学水平。

一、要求做到“高”和“严”

1.高站位决策。一名好校长要具备高水平的站位,要站在社会发展的前沿,以更宽的眼界、思路、胸襟考虑教育教学问题。这样,就需要校长提升以下四种能力来实现高层次的决策。(1)学习力。作为校长,应把提升学习力当做提高自身能力的首要任务。学习力是人们获取知识、分享知识、运用知识和创造知识的能力。只有善学多思,注重解决实际问题过程中提高自己的学习能力,才能在未来竞争中取胜。(2)反思力。校长要当一个自觉的反思者,决策每一件事情,都要善于观察,善于思考,善于提炼,善于透过现象看到本质,来丰富自身的教育思想、教育理念,来指导学校的办学实践,提高学校的办学水平。(3)感召力。校长要不断提升自身的学识水平、思想境界和品德修养,形成一种独特的人格魅力,用这种感召力来吸引、感染教职员工,使教职员工听从召唤。这种感召力是建立在平等待人、不谋私利、公正公平、科学民主的基础之上,即使听到反对意见,应当“闻过则喜”。(4)驾驭力。这是一种能以战略眼光进行学校发展的决策和谋划能力,既联系实际,又切合实际。这种能力表现为一种沟通、协调、凝聚;表现为一种能够善于倾听,发扬民主,用人所长,主动与人合作。校长不仅要充分尊重、信任、包容、关爱教职员工,而且在关注学校发展的同时,也关注师生员工的发展,以充分调动教职员工的工作积极性、主动性和创造性。

2.严格的评价。学校管理中教师评价至关重要,正确的评价体系决定着学校的和谐,作为校长,要高度重视教师评价模式,并且要严格执行。一为发展性教师评价模式,主要是校长注重教师的未来发展,强调教师评价的真实性和准确性,注重教师的个人价值、伦理价值和专业价值,发挥全体教师的积极性,提高全体教师的参与意识和积极性,扩大交流渠道。二为管理性两种教师评价模式,主要是加强管理意识,强调干劲、成就、效率和效果,控制教师评价制度。有人批评说,教育改革形势变化迅速,管理部门制定的组织目标不可能一成不变,应该经常得到修改或调整。在实现组织目标的过程中,必须考虑教师个人的未来发展目标,否则不可能最大限度地发挥广大教师的积极性。在学校组织里,这种“催化剂”就是同事、朋友或上级,就是学校领导精心组织的评价程度。他们可以促进教师个人的自我评价和自我发展。校长应该注意到这一点,充分发挥“催化剂”的作用。

二、管理做到“精”和“细”

1.管理的“精”。 “精”是指精细、精密,也包含了“细”的成分,但管理的“精”更确切地说应该是“精到”,“精致”它是建立在“细密”的基础之上的一种提升品味的管理。

首先,精致的管理是让人看到希望的管理。没有人愿意把事情做坏,或者退一步,没有一个人想放弃,但为什么,有些事总不尽人意呢?作为校长,就要思考原因,其中大部分是因为看不到希望,这些人也有很多表现,有人勤恳地做,有人轻松地应付,还有人偷工减料地做,就看你怎么去管理能让老师有追求。其次,精致的管理是需要坚持与毅力的管理。坚持需要毅力,似乎每天的重复,让我们觉得我们已经使完了力气,而每一天的清晨,我们似乎又觉得应该充满希望,坚持地做好一件事可能并不怎么难,但要坚持做好每件事就会比较困难了。学校管理工作是比较容易让人乏味的,因为看似重复或者真正的重复,都会让人疲倦。但校长还有一种重要的坚持理由,孩子的成长每天都是新的,因此,教师的工作也应该每天都是新的。作为校长,一个学校的掌舵者,既然知道持之以恒的力量和效果,那就给自己的教职员工一条坚持的理由。

2.管理的“细”。我们所说的管理的“细”,是一种既有形式,更有内容,还有深度的管理。从整个学校的管理工作来看,大到学校校园分级管理体制的建立,人事、经费的管理,小到一个班级某件事情的管理,或者具体到某个学科某个教师的管理,都应该是有序且被管理到的,如果哪个教师或哪项工作没有被管理到,那就是管理的失职。这样从面到点再到底层的管理,那是一种全面的深入管理,也是我们追求的管理境界的目标。首先是教师自己,自我管理是管理中最重要的因素之一,没有自我管理,那就没有了最原始和重要的动力。当然,自我管理经常会出现较大的偏差,这就需要他人管理,或业务管理,或行政管理。其次是教研组和班级的管理。教研组是教师业务最基础的管理部门,对于教研组,要在整体管理的基础上,一个个地开展管理,也就是开展点的管理,这样的管理才是更有效的管理。班级是学校管理的最基层组织,融教育教学学生管理于一体。班主任是一个年级的行政长官,要把握每一个学生每一时的情绪、心理变化、学科学习成绩,集结每一位本班课任老师的智慧,不断修正完善育人方案,从班主任起培养这种综合的管理能力。再次,就是学校中层部门的管理了。包括了教导处、政教处、总务处等部门。中层部门的管理既是点的,更有面的。需要说明的是,不是说有问题才需要管理,而是所有的工作都需要管理。我们所讲的管理,并不是堵漏或救火,而是在工作的过程中,如何通过有效的“管”与“理”,使单位时间内的付出更有效,更有绩。作为校长,就是要把生活中的细节具体地,精细地管理起来,达到“事事有人管,件件有着落”的效果。

二、理念做到“新”和“特”

1.新文化理念。美国著名管理学家德鲁克指出:“管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。”学校文化管理就是要塑造正确的共同价值观,从而实现对教职工的价值引领与精神境界的提升。校长应建设高品位学校文化,学校文化管理是通过管理的软要素——“文化力”来发挥管理作用的。学校文化建设就是通过继承、创新和整合,使先进的、高品位的学校文化成为学校的强势文化、主导文化。从学校文化的形态而言,应从制度文化、精神文化、行为文化和物质文化四个方面进行学校文化创建,增强学校核心发展力,塑造学校共同价值观,学校价值观是学校文化的核心。一所学校选择什么、崇尚什么、追求什么,外显为教育行为和校风,内隐的则是学校价值观念。学校价值观为学校全体师生指明了共同的向往和愿景,影响着师生员工和学校的日常行为、精神追求与发展方向,是学校取得成功的必要条件。

2.特文化创新。校长要积极探索教育新模式,实现教育新特色,实现“创特色、创名牌、全面提升”的奋斗目标。这样,才能使教师在不断的总结、反思、提高过程中形成独特的教学风格,表现出“人无我有,人有我优,人优我精”的个性化特质。学校给予教师超越自我的空间大,机会多,教师创新的欲望强,课改工作落到了实处,教师也在不断的实践、总结、感悟中逐渐成长为研究型教师。可以预见,有特色的个性化教师才能够培养出有特长的学生,进而形成有特色的学校。

三、 执行做到“齐”和“适”

一个出色的校长,不仅需要个人的管理能力,更需要将这种能力融入到团队中去。如果只有个人没有团队,那么始终会输。这其中就有一个合作、协作的问题。

1.执行意识的培养,使大家“齐”思共“享”。首先是个人与团队。一是团队协作,合力促进。在学校管理的四大体系中,即以教导主任为核心的政教体系,以教研组长为核心的学科体系,以班主任为核心的班级体系,以学生干部为核心的学生体系。确定教导主任、教研组长、班主任、学生干部为学校质量、学科质量、班级质量、学生质量的第一责任人,要求这“四种人”必须深刻领悟团队精神,做到年级教师之间、学科教师之间、班级教师之间、师生之间、学生之间的精诚合作,发挥集体智慧,使大家劲往一处使,心往一处想,提高团队执行意识,共同分享协作快乐。

2.执行效果的适度。在落实责任的同时,执行力度一定要适度,这样才能事半功倍。作为校长,管理过程中,一要刚柔并济,强化落实。可借鉴西点军校的管理理念和做法,要求学生服从、诚实、负责、担当,让学生养成自律、自省的学习和生活习惯。制定出严格的制度来束缚学生的行为,执行严厉,雷厉风行。二要打造一支具有凝聚力和战斗力的团队,弘扬一种团队合作的文化。学校可以成立“中层干部协作体”、“年级质量协作体”、“学科质量协作体”“班级质量管理协作体”、“自我管理质量协作体”。各协作体之间紧密团结,共同完成学校的任务;各协作体内部团结合作,完成本协作体的任务。这些协作体的有效运作,凝聚了团队力量,融进了协作精神,创造了集体智慧,促进了共同成长,使学校持续快速发展。三要积极打造“精神家园”,点燃师生激情。校长首先要有自己的教育思想,办什么样的学校,树立什么样的目标,提炼出学校自己的学校文化和精神,并利用各种形式不断强化信念,用制度保证目标的达成,真正让这种精神成为全体师生的共识,根植于心,共同为之奋斗。

总之,在学校管理中,校长应该是一所学校的旗帜,不应成为“企业家”、“外交家”、“官校长”,而应成为“教育家”,遵循教育规律,探索教育本色,争创教育名校。